无独有偶。就在几天后，笔者在深圳开完会后回北京，同行的还有其他学校的老师。由于交通问题，等我们赶到机场时，时间已经非常紧张了。国内某航空公司的地面人员非常严肃地告诉我们迟到了，她说行李舱已经关闭，行李只能跟下一个航班了；而当她知道我们的行李中还有水果时，她更是说按规定水果是不能跟随下一个航班的，这就意味着我们必须放弃那作为礼物和心意的水果。整个过程中，她面部表情的冷漠让我们感觉自己就是犯了错误的孩子，我们的要求都是“无理”的。

　　“以人为本”，是一个经常被许多领导者挂在嘴边的词，在某种程度上，它甚至是人力资源管理建设的标志性口号。然而，“以人为本”除了给组织带来一些时尚的色彩外，又有多少组织能够真的去实践它呢？显然，我们可以为第一个例子贴上“以人为本”的标签。韩亚航空公司知道乘客会有需要，她们预先为乘客的需要提供了准备，乘客可以心安理得地“麻烦”她们。而第二个例子中的服务人员根本不愿意去理解我们的需要，她站在“规则”一边俯瞰着我们，让我们觉得自己真的是一个“制造麻烦的人”。

　　虽然上面的例子是有关客户的，但员工也属此理。通过对比我们可以更加简单和直白地理解“以人为本”，那就是人的需要应该得到尊重和适当满足。

　　所谓尊重需要，就是承认人们会有需要，而且能够站在他的立场上去理解这种需要。当人们正常合理的需要被公开承认时，“以人为本”也才有了基础。可是在东方文化背景下，因为担心需要被拒绝或是被其他组织成员识别，人们不是非常喜欢直接地讨论需要，但这绝不意味着大家就没有需要。为了满足个人的需要，人们经常采取隐蔽的或者是低效率的方式，这些对组织整体通常是不利的。

　　事实上，满足人们的需要，当然是被组织认可的合理需要，不仅不会制造问题，反而会疏通员工心态。这里，需要特别指出的是，有效的组织应该是有规则地、稳定地满足人们的需要。如果组织能够稳定地满足人们的需要，组织就能有效地影响员工们的需要。他们知道什么样的需要在组织内一定可以满足，而什么样的需要是组织不能满足的，这从一个方面也有助于控制员工的需要。一些无效的组织，通常是在人们的需要满足方面没有一个规则。当组织内的每一个人都认为自己的需要是合理的，这时的组织即使筋疲力尽地试图满足每一个人的要求，那也一样不是什么“以人为本”。

　　此外，按照马斯洛描述的需求层次，人们都会在一个层次的需要被满足后产生追求下一个需要的心理，这说明人的需要是动态的。尽管这是一个非常简单的道理，但却是一个经常被忽视的道理。例如，领导者不理解为什么跟了自己多年的下属会离开？那些老员工为什么没有往日的干劲？人们的需要变了嘛！一起打拼的同事，他们的需要显然从生理需要向安全、交流甚至更高的层次发展。领导者忽视了这种变化的需要，自然在管理方面会有问题。

　　如果站在领导者的角度来解释这种情形，我们发现领导者的需要可能没有变化，因为他一直把实现个人价值作为自己的需要。当领导者固执地认为所有人都应该和他一样把组织目标看成是每个人的需要时，这本身就是一种幻觉，它所带来的危害一定是无视员工的需要，

　　这怎么谈得上“以人为本”？

　　我们不能把“以人为本”简单地理 解为重视和尊重人 ， 也不能把它理 解 为 重 视 和 尊 重 人 的 成 长 或 发 展。 更准确地说，“以人为本”是尊重 人们的合理需要并适当满足。如果 这样想 ，“以人为本”就可以从口号或理念变成可执行的方法。

                                         来源：《商学院》